WederWIJs Sabine Berben

Vertrouwen begint bij begrijpen

De meeste mensen weten nog precies waar ze waren toen – tien jaar geleden – de vliegtuigen in de WTC torens vlogen. Ik werkte bij Interpolis en ik kwam net uit een overleg toen ik vol ongeloof het tweede vliegtuig live in de toren zag vliegen. Heel mijn lijf zei me dat het leven er vanaf dat moment anders uit zou gaan zien. Nu tien jaar later weten we dat (o.a.) deze gebeurtenis een enorme impact heeft gehad op ons gevoel van veiligheid en op de mate van vertrouwen in instituties. Maar had deze kentering daadwerkelijk te maken met de angst voor terrorisme, de angst voor de zogenaamde islamisering? Of juist met de opeenstapeling van “toevalligheden” die wetenschappers nadien boven tafel kregen waardoor het nog maar zeer de vraag was of deze gruwelijke gebeurtenis enkel te wijten was aan een man met een baard in een grot.
Wat de reden ook is geweest, het niet precies weten wat er gebeurt, met welke machten we te maken hebben en geen controle hebben op de situatie maakt ons angstig. En angst is bij uitstek de voedingsbodem voor wantrouwen.
In de afgelopen jaren is er veel geschreven over vertrouwen. En ondanks het softe imago dat vertrouwen nog steeds heeft, pleit ieder gerespecteerd management/organisatieadviesbureau tegenwoordig voor het vergroten van het vertrouwen op de werkvloer. En gelukkig maar want lange termijn-leiderschap is namelijk onmogelijk zonder vertrouwen. Dit geldt voor zowel het geloof/vertrouwen in het individu als in de organisatie; aldus Covey . Of zoals Mahatma Gandhi het stelt:

“Zodra er achterdocht ontstaat over iemands motieven, raakt alles wat hij of zij doet besmet.”

  Cijfers uit diverse (Amerikaanse) onderzoeken tonen aan dat het huidige leiderschap inderdaad besmet is; slechts 51 procent van de werknemers heeft vertrouwen in het senior management en slechts één op de drie werknemers gelooft dat hun leiders eerlijk en integer handelen. Dit zijn zorgelijke cijfers al zeg ik het zelf maar wat is de consequentie ervan? Is het echt zo erg dat de helft van de medewerkers weinig tot geen vertrouwen heeft in het management? Staat dat de bedrijfsvoering daadwerkelijk in de weg? Wat zijn de concrete effecten eigenlijk van wantrouwen? Covey bedacht een pakkende formule die antwoord geeft op deze laatste vraag:

↓ vertrouwen = ↓ snelheid ↑ kosten

Hij stelt dat gebrek aan vertrouwen effect heeft op de snelheid en dus op de kosten. Oftewel, wanneer er geen vertrouwen is, zal de hang naar controle toenemen en dat zal dus de snelheid in de weg staan. Organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zien dat bijvoorbeeld terug in de verloopcijfers, in de brandjes die dagelijks te blussen zijn, in de conflicten op de werkvloer en vooral in de mate waarin roddel en achterklap de cultuur bepalen. Als er geen vertrouwen is, kun je immers als organisatie en als manager nog zoveel mooie en juiste dingen nastreven, je wordt gewoonweg niet geloofd.

Vertrouwen is de basis voor een effectief presterende organisatie, waar mensen elkaar met respect bejegenen en gezamenlijk de doelstellingen nastreven.

Ik hoef u niet te vertellen dat we – ondanks de toegenomen welvaart - voor grote uitdagingen staan. Niet alleen de demografische effecten (vergrijzing/ontgroening) hebben een enorme impact op onze manier van organiseren maar ook de digitale evolutie waar we ons in begeven en het gegeven dat de afstand tussen generaties (digital natives – digital immigrants) groter lijkt te worden (als het communicatie betreft), zullen een groot beroep gaan doen op de mate van effectiviteit van organisaties. Daar komt bij dat we onze aarde inmiddels zo uitgeput hebben dat duurzaamheid, zingeving en bewustwording cruciale agendapunten zijn geworden. Willen wij de uitdagingen van de 21e eeuw het hoofd kunnen bieden, zullen we dus effectiever en efficiënter moeten SAMENwerken. Sturen op vertrouwen is dus essentieel!

“Het terugwinnen van vertrouwen begint bij de overtuiging dat met geloof in elkaar veel gewonnen is”.

Maar wat is vertrouwen eigenlijk en is het vergroten van dit abstracte begrip wel mogelijk in een omgeving waar veel gebaseerd is op wantrouwen en controle en waar managers niet beloond worden voor het loslaten van controle? Volgens Covey bestaat vertrouwen uit twee dingen: karakter en competentie. “Karakter omvat uw integriteit, uw motieven en uw bedoelingen met mensen. Competentie omvat uw capaciteiten, uw vaardigheden, uw resultaten en uw staat van dienst. En beide zijn essentieel.” Het verschil tussen karakter en competentie is dat de eerste een constante is en de tweede situationeel: het is afhankelijk van wat de omstandigheden vereisen.

Als vertrouwen dus bestaat uit ‘karakter’ en ‘competentie’ betekent dat dus feitelijk dat we goed moeten weten wie we zijn en wat we kunnen; niet alleen op individueel niveau maar zeker ook op collectief niveau.

Dat klinkt simpeler dan het in werkelijkheid is. Weten wie je bent, wat je kan maar ook wat je wilt is nog niet zo gemakkelijk. Kijk alleen maar naar het grote aanbod van coaches en trainers op dit gebied. Buiten het feit dat deze zoektocht naar jezelf erg confronterend kan zijn, kost het vaak ook veel energie en dus tijd. Ga maar na wat het met u doet als ik u vraag wat uw kwaliteiten en goede eigenschappen zijn en wat het is dat u daar het liefste mee zou doen. Ik vermoed dat deze vragen – mits u net een intensief persoonlijk ontwikkeltraject hebt afgerond – nog niet zo gemakkelijk zijn te beantwoorden. Desalniettemin zijn deze antwoorden blijkbaar wel rand voorwaardelijk voor vertrouwen. BewustZIJN was dus nog nooit zo belangrijk.
Maar ben je er dan? Als je weet wie je bent, wat je kan en wat je wilt? NEE! Met deze wetenschap alleen gaan we de oorlog zeker niet winnen. Je hebt namelijk ook nog zoiets als het WIJ/ZIJ-syndroom (Claassen, 2010 ). De mensheid heeft al duizenden jaren problemen met de omgang met mensen die anders zijn, anders zijn dan zij zelf. Zelfs wanneer er tussen mensen geen zichtbaar of meetbaar verschil is en ze enkel door de naam van een afdeling van elkaar verschillen, kan het mis gaan.

Deze verschillen kunnen we pas waarderen op het moment dat we elkaar begrijpen en op het moment dat we inzien dat verschil in potentie een groeikans is.

Leidinggevenden zullen dit proces goed moeten kunnen faciliteren. Dat betekent niet alleen dat je als leidinggevende zelf het goede voorbeeld zult moeten geven maar ook dat je ruimte zult moeten geven aan je medewerkers dit bewustwordingsproces in te gaan. Vervolgens zal je deze groep verschillende mensen aan elkaar moeten verbinden, zodat men ook van elkaar weet waar men goed in is (competentie), wat voor type mens (karakter) iemand is en wat zijn/haar ambities zijn. Als klapper op de vuurpijl wordt er ook nog wat van het daadwerkelijke gedrag van leidinggevenden verwacht. Covey stelt namelijk dat betrouwbare leiders het volgende zijn:

1. recht door zee

2. tonen respect

3. creëren transparantie

4. zetten hun fouten recht

5. tonen loyaliteit

6. boeken resultaten

7. verbeteren zichzelf

8. zien de realiteit onder ogen

9. scheppen duidelijkheid over verwachtingen

10. leggen verantwoording af

11. luisteren eerst

12. komen toezeggingen na

13. dragen vertrouwen uit

Het vergroten van het vertrouwen is kort gezegd nog niet zo gemakkelijk en vraagt om het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Dat betekent naar jezelf kijken en je bewust worden van wie je bent, wat je kan en wat je wilt in relatie tot het grotere geheel; de organisatie waar je werkt. Maar als een investering in dit proces zou betekenen dat we elkaar beter leren begrijpen, elkaar meer vertrouwen en dus minder vanuit angst leven, zou ik zeggen dat het meer dan de moeite waard is.

Sabine Berben 11/09/2011

Geluksmanagement

“Je leven meer beleven …”

Onlangs werd ik getriggerd door een artikel dat ik via (langleve)Twitter onder ogen kwam. De titel van het artikel “Zo maakt u uw medewerkers gelukkig” deed vermoeden dat het artikel een hapklare oplossing zou bieden voor de grote mate van onvrede binnen bedrijvend Nederland (Europa). Het artikel verwijst naar het boek P&O als businesspartner, geschreven door Baarda. Baarda stelt dat mensen alleen gelukkig kunnen worden als ze een zinvolle bijdrage leveren aan een groter geheel. ‘Samenwerken is een evolutionair principe’, zegt hij. ‘Alleen redden wij het niet. De omgeving verandert voortdurend, terwijl ons talent voor een groot deel vastligt. We zullen daarom moeten samenwerken om te overleven. Geluk is de bonus die ons daartoe verleidt.’ Verderop in het artikel wordt zijn stelling aangehaald dat mensen gelukkig worden als ze datgene doen waar ze goed in zijn: alleen dan kunnen ze zinvol samenwerken. Tot dusver ben ik het stellig eens met vriend Baarda.

Op het moment echter dat hij medewerkers gaat categoriseren in drie persoonlijkheidsgroepen (rood, blauw, groen) en beweert dat - wanneer leidinggevenden hun medewerkers kunnen indelen in deze drie groepen - vertrouwen, motivatie en dus (?) geluk het gevolg is, begint mijn nekhaar aardig overeind te staan. Los van de typologieën die hij hanteert en de voor mij onbegrijpelijke scheidslijnen, verbaas ik me over zijn simplistische formule tot geluk. Gaat geluk niet wat verder dan de juiste rol vervullen binnen een organisatie? Eerlijkheidshalve heb ik het boek nog niet gelezen en kan het dus goed zijn dat Baarda zijn stelling nader toelicht maar het artikel zette me wel aan het denken. Is een leidinggevende inderdaad verantwoordelijk voor het geluksgevoel van zijn medewerkers? Zelfs in een tijd waarin samenwerking (verbinding) een noodzakelijk goed is en “geluk” medewerkers verleidt dit te doen? Waar houdt je eigen verantwoordelijkheid dan eigenlijk op en waar begint die van de leidinggevende? En is “geluk” eigenlijk wel zo gemakkelijk te realiseren?

Ik kan me het moment nog herinneren dat ik, boven op mijn kamer bij mijn ouders, mezelf de vraag stelde waarom mensen zelden kunnen genieten van het hier en NU en veelal onderweg zijn naar het volgende of blijven hangen in het verleden. Uiteraard kwam die vraag voort uit het besef dat ik dat zelf niet kon. Dat moment was het net uitgegaan met mijn toenmalig vriendje en ik zocht naar een verklaring van dat breekpunt. Eigenlijk wist ik al lang dat hét er niet meer inzat (en er nooit in had gezeten) maar omdat vriendjelief dat ook inzag en het ook nog eens uitsprak, deed ik maanden mijn uiterste best interessant genoeg te blijven omdat ik niet kon verkroppen dat ik niet goed genoeg meer was voor hem. Lang hield ik het natuurlijk niet vol; er was niets meer… We genoten niet meer van elkaar en van het moment. We leefden enkel nog in de herinneringen of keken uit naar wat er eventueel nog zou komen. Op het moment dat mensen tegen me zeiden dat ik wat meer moest genieten van NU, kon ik ze wel afschieten. Vooral omdat ik niet wist hoe ik dat dan in hemelsnaam moest doen en zij mij de indruk gaven dat het zo gemakkelijk was. Wat betekende genieten van het hier en NU in vredesnaam, wat was de truc?


Vanaf dat moment begon mijn (bewuste) zoektocht naar de essentie van het leven en de kunst van het geluk. Twaalf jaar later kan ik zeggen dat ik gevonden heb wat ik zocht. Ik verslond tientallen boeken, artikelen en concentreerde me met name op genietende mensen om mij heen en observeerde hun non-verbale communicatie. Ik concludeerde dat genietende mensen meer straalden, met hun ogen, hun mond en soms zelfs groter leken te zijn dan mensen die non-verbaal verveling, ongenoegen, verdriet, haast of angst uitstraalden. Ik ontdekte dat, hoe meer ik kennis nam van de wetenschap over geluk - en hoe meer ik me concentreerde op genietende mensen, hoe eenvoudiger het leek te zijn.

Op het moment je “geluk” namelijk conceptueel benadert en het begrip afpelt tot zijn kern, kan je het ook makkelijker ervaren en er vervolgens naar leven. Voor mij is die kern ‘bewust(lief)ZIJN’; Bewust zijn van wie je bent, wat je kan maar bovenal wat je wil (geven) en daarna leven zonder angst, gedreven door liefde. Het moment dat je bewust bent, ben je hier en NU. Betekent dat, dat je nooit meer ‘toen’ of ‘straks’ kunt zijn? Nee! Betekent dat, dat je nooit meer ongelukkig bent? Nee! Als je wilt ervaren wat geluk is, zal je ook ‘moeten’ ervaren wat ongeluk is tenslotte. Toch ben ik van mening dat de mate van ongeluk door bewust(lief)ZIJN wel beperkt kan worden in je verdere leven.

Ik realiseer me volkomen dat bovenstaand nog steeds abstract klinkt en makkelijker lijkt dan het is. Dat is namelijk ook zo. Tijdens mijn werk als loopbaanadviseur heb ik me steeds weer verbaasd over hoe weinig mensen eigenlijk weten wie ze zijn, wat ze kunnen en laat staan wat ze willen. Het is ook niet voor niks dat er jaarlijks bakken met geld verdiend wordt aan loopbaancoaching, persoonlijke ontwikkelprogramma’s en spirituele ontdekkingsreizen. Vandaar ook de nekharen… Hoe kan een leidinggevende iemand nou indelen in de genoemde groepen… Dat kan toch alleen de medewerker zelf!?! Dat je dat proces faciliteert als leidinggevende onderschrijf ik van harte maar de verantwoordelijkheid ligt naar mijn idee toch altijd nog bij de medewerker zelf. Één ding staat voor mij echter als een paal boven water; je kunt als leidinggevende pas verwachten van je medewerkers bewust-gelukkig te zijn, als je dat zelf ook bent.